خوب هستین؟ اوضاع و احوالتون چطوره؟؟

بابا کجایین ؟ بیاین ببینین تو دانشگاه چه خبره ...!!

اگه تا حالا هیچ بهونه ای نداشتی تا یه سر بزنی دانشگاه و .... من برات میگم چه خبره!!

دانشگاه برای دانشجویان جدیدالورود نمایشگاه گذاشته!! هم فاله هم تماشا

بیاین بچه های خودمونم غرفه دارن (آخ جون !..) تازه یه چیزه با حال تر .... اگه تو این ۳  ۴ روزه سر بزنی می تونی اکثر نه نه ببخشید! همه ی بچه های گروه وبلاگ رو ببینی و باهاشون حرف بزنی و نظراتتو بگی .....

راستی از فردا می تونی عکسای نمایشگاه رو همین جا ببینی!

بچه های وبلاگ همگی دلشون می خواد شما رو ببینن . پس معطل نکن و زود بیا

 راستی راستی ! تا فراموش نکردم بگم که این نمایشگاه تا ۸ آبان برپاست (اما بهت قول نمی دم بتونی جز این ۳  ۴ روز بچه های وبلاگ رو ببینیا  )

تازه... انتخابات اعضای اصلی انجمن درست روز آخر (۸ آبان ) برگزار میشه . میتونی اطلاعیه اش  رو روی دیوارهای دانشگاه ببینی و بیای و تو غرفه ثبت نام کنی و بیشتر اطلاعات بگیری.

و ...نظرت رو در مورد رشتمون دانشگاه غرفه و هر موجود زنده ای تو دانشگاه ().... تو دفترچه ی نظرات ثبت کنی و دست خط قشنگت رو(خالی بندی) تو خاطره ها حک کنی.

اینو در گوشی میگما (در مورد عکسا داستانو ماجرا هم تو کاره ... البته اگه اتفاق بیفته!)

نوشته شده توسط: شهریار

سلام

فردا راس ساعت 10 در غرفه مهندسي صنايع فيلم امواج كيفيت پخش خواهد شد.

منتظر حضور گرم و پرمهرتان هستيم.

بهره‌وري چيست؟       

 استفاده موثرتر از منابع اعم از نيروي كار، سرمايه، زمين، مواد، انرژي، ماشين‌آلات و ابزار، تجهيزات و اطلاعات در فرآيند توليد كالاها و خدمات است.توليد اضافي كالا يا خدمتي الزاماً به معني افزايش بهره وري نيست. در واقع توليد عبارت از ميزان بازده توليد شده (محصول يا خدمت) است در حاليكه بهره وري حاكي از نسبت ميان بازده توليد شده به منابع به كار رفته است.

مقدمه

در سالهاي آغازين هزاره سوم كشورهاي جهان سعي دارند كه سهم بيشتري از تجارت جهاني را به خود اختصاص دهند. براي نيل به اين هدف بايد بتوانند توان رقابت پذيري خود را افزايش دهند و اين امر جز از طريق ارتقاي بهره وري امكان پذير نخواهد بود.

در واقع سعي انسانها چه در فعاليت هاي فردي و يا گروهي در راستاي ارتقاء سطح زندگي، رفاه بيشتر در طول زمان معطوف به اين بوده است كه حداكثر نتيجه را از حداقل تلاشها و منابع و امكانات در دسترس تحصيل كند و اين اشتياق و تمايل همان وصول به بهره وري بيشتر مي‌باشد..............

آیا میدانستید...؟

۰در تایوان بشقابهای گندمی درست میشود و افراد بعد از خوردن غذا بشقاب هایشان را هم می خورند!(خوش به حالشون این جوری غصه ی ظرف شستن ندارن.)

۰اثر لب و زبان هرکس مثل اثر انگشت او منحصر به فرد است.

۰وقتی عطسه میکنید قلب شما برای یک میلینیوم ثانیه از کار می ایستد ، اگر عطسه شدید باشد ممکن است یک دنده ی شما بشکند و اگر آن را حبس کنید ممکن است که یک رگ در سر یا گردنتان پاره شده و بمیرید. (پس بعد از هر نوع عطسه ای حتما به خودتون "عافیت باشه "بگین)

۰خوک ها به لحاظ فیزیکی هیچگاه قادر به دیدن آسمان نیستند.(آخی اونها هیچ وقت ستاره ی بختشون رو نمی بینن!)

۰یکی از شگفتی های ریاضی این است که وقتی عدد111111111 را در خودش ضرب کنی جواب خواهد شد12345678987654321.

۰اگر یک ماهی قرمز را در یک اتاق تاریک قراردهید کم کم رنگش سفید میشود.(اگه  شکل ماهی تون براتون تکراری شده پس همین حالا دست به کار بشین.)

۰وقتی شخصی در سریلانکا  سرش را به چپ و راست تکان میدهد،یعنی "باشه"!

۰پشه کش ها پشه را نمیکشند بلکه شما را مخفی می کنند!آنها حس پشه ها را از کار می اندازند بنابراین پشه ها نمی توانند بفهمند که تو کجایی!

۰دندانپزشک ها توصیه می کنند که زمان مسواک زدن تا شش قدم از توالت دور شوبد تا از ورود ذرات معلقی که بوسیله ی هوا منتقل می شوند در هنگام شستشوی دهان جلوگیری شود.( با این توضیح ما تا حالا با مسواک زدنمون چقدر به سلامتی مون کمک کردیم؟)

۰آخرین حسی که پس از مرگ در انسان از بین میرود حس شنوایی اوست که تا 46الی48 ساعت بعد از مرگ انسان از کار می افتد!!!

نوشته شده توسط: سپيده قاسم زاده

درس هایی از مردم ژاپن

- يکی از مديران آمريکايی که مدتی برای يک دوره آموزشی به ژاپن رفته بود، تعريف کرده است که روزی از خيابانی که چند ماشين در دو طرف آن پارک شده بود می‎گذشتم رفتار جوانکی نظرم را جلب کرد. او با جديت وحرارتی خاص مشغول تميز کردن يک ماشين بود، بی‌اختيار ايستادم. مشاهده فردی که اين چنين در حفظ و تميزی ماشين خود می‌کوشد مرا مجذوب کرده بود. مرد جوان پس از تميز کردن ماشين و تنظيم آيينه‎های بغل، راهش را گرفت و رفت، چند متر آن طرفتر در ايستگاه اتوبوس منتظر ايستاد. رفتار وی گيجم کرد. به او نزديک شدم و پرسيدم مگر آن ماشينی را که تميز کرديد متعلق به شما نبود؟ نگاهی به من انداخت و با لبخندی گفت : من کارگر کارخانه‎ای هستم که آن ماشين از توليدات آن است. دلم نمی‌خواهد اتومبيلی را که ما ساخته‌ايم کثيف و نامرتب جلوه کند.

2- يک کارگر ژاپنی در پاسخ " چه انگيزه‌ای باعث شده است که وی سالانه حدود هفتاد پيشنهاد فنی به کارخانه بدهد ؟ " جواب داد : اين کار به من اين احساس را می‎دهد که شخص مفيدی هستم، نه موجودی که جز انجام يک سلسله کارهای عادی روزمره فايده ديگری ندارد.

3- مسئولین با کارگرها خوب و صمیمی بودند و کارگرها هم از آنها اطاعت می‎‌کردند. مسئولین در آنجا به همه افراد توجه می‌كردند. در آنجا مسئولین رفتارشان به گونه‎ای بود كه كارگر به كارش علاقمند می‌شد، به نحوی كه اگر يك روز سر كارش نمی‎‌آمد دلش برای همکاران، محل کار وحتی دستگاهی كه با آن كار می‎كرد تنگ می‎شد.

- مسئول، وقتی می‎خواست كاری را به كسی بسپارد، نخست ساعتي آن كار را با وی انجام ميداد وقتی مطمئن می‎شد وی آن كار را ياد گرفته است می‎پرسيد: بروم؟ وسپس می‎رفت.

- آنها هيچوقت نمی‎گفتند بيا اين كار را انجام بده، می‎گفتند ممكن است به ما كمك كنيد؟ يا می‎گفتند بياييد اين كار را با هم انجام دهيم.

- مديران سعی می‎کردند الگوی رفتاری کارکنان باشند. مثلا مدير وقتی می‌ديد قسمتی از كارخانه كثيف است يك حوله سفيد به پيشانی می‌‎بست و آنجا را جارو می‎كرد. در آنجا حتی اعضای خانواده صاحب كارخانه هم دوشادوش كاركنان كار می‎كردند.

- هيچكس از صاحب كارش نمی‎ترسيد. همه سعی می‎كردند كار خوب ارائه دهند و از اين می‎ترسيدند كه كارشان خراب شود وديگران فكر كنند كه فلانی كارش بد است.

- اگر كاری خراب می‎شد مدیر داد و فرياد راه نمی‎انداخت و كارگر را جلوی ديگران خوار نمی‎كرد، بلكه برای او به آرامی شرح می‎داد كه بهتر نيست كار را به اين طريق انجام می‎دادی؟

- اگر در ماه كسی غيبت نمی‎كرد و كارش را خوب انجام می‎داد مبلغ قابل توجهی به او پاداش می‎دادند. اين باعث می‎شد كارگر تشويق شود و مرتب و منظم سرکارش حاضر شود .

- زمانی برای صحبت كردن و ارتباط با كارگر در نظر گرفته می‎شد. سرپرست لحظاتی را در حين كاركردن به بهانه آموزش دادن با كارگر حرف می‎زد تا روحياتش را بهتر بشناسد.

- كارگر وقتی مشكلی داشت با سرپرست خود صحبت می‎كرد تا مشكلات برای حل به بالاتر انعكاس پيدا كند.

- وقتی به اضافه كاری نياز بود مستقيم به كسی نمی‎گفتند اضافه كار بمانيد بلكه صبح در حين صحبت به يك نفر می‎گفتند امروز كار زياد است و افراد ديگر به خود اجازه نمی‎دادند محيط را ترك كنند، می‎ماندند تا كار را به اتمام برسانند.

- صاحب كارخانه هيچوقت لفظ كارگرهايم، يا كارخانه‎ام را به كار نمی‎برد، آنجا از يك كارگر معمولی تا صاحب كارخانه همه لفظ كارخانه‎مان را به كار می‎بردند.

- وقتی سودی وارد كارخانه می‎شد اين سود نسبت به ميزان حقوق بين همه توزيع می‎شد.

- در آنجا كارگران معتقدند اگر خوب كار كنند سود كارخانه بيشتر می‎شود اگر سود بيشتر شود شركتشان گسترش می‎يابد شركت كه گسترش يابد اعتبارشان در كشور بالا می‎رود. لذا همه دست به دست هم تلاش می‎کنند. دنيای آنها دنيای همدلی وهمكاری است.

اینم یه خبر از کارگاه های پریماورا...

http://ieboard.persianblog.ir/post/191

نوشته شده توسط: شهریار

          توجه                                                                                            توجه

كلاس مديريت كيفت فراگير آقاي سنجيده ، فردا (روز 25/7/87  ساعت 15-17) تشكيل نخواهد شد.

معماي بيل گيتس

معما ی  زیر را بیل گیتس در سال 2002 طراحی کرد تا از بین 100 مهندس یکی را برای شرکتش انتخاب کند:

متن معما:
دو اتاق در مجاورت هم قرار دارند. هر کدام یک در دارند ولی هیچکدام پنجره ندارند. درهایشان که بسته باشد درون اتاقها کاملا تاریک است. در یک اتاق سه چراغ برق به توانهای ۱۰۰، ۱۱۰ و ۱۲۰ وات و در اتاق دیگر سه کلید برق مثل هم وجود دارد.( لطفا به شکل زیر نگاه کنید) ما نمیدانیم کدام کلید کدام چراغ را روشن میکند( مثلا نمیدانیم آیا کلید وسطی مربوط است به چراغ وسطی یا به چراغهای دیگر اما بطور قطع میدانیم که هر کدام از کلید ها یکی از چراغها را روشن میکند. همچنین ترتیب چراغها را هم نمیدانیم ). شما معلوم کنید که هر کلید مربوط به کدام چراغ است. برای اینکار و در شروع، شما باید در اتاق کلیدها باشید و کار را از آنجا شروع کنید. شما میتوانید هر چند مرتبه که بخواهید کلیدها را روشن و خاموش کنید. اما شما تنها هستید و نمیتوانید از کسی کمک بگیرید و هیچگونه وسیله ای هم خواه برقی خواه غیر برقی بهمراه ندارید و مهمتر از همه اینکه شما حق ندارید بیش از یکبار وارد اتاق چراغها شوید و وقتیکه وارد شدید و بیرون آمدید، دیگر نمیتوانید مجددا وارد آن اتاق بشوید.

حال بفرمایید که هر کلید کدام چراغ را روشن می کند؟

اگر نتوانستید حل کنید به جواب آن در زیر مراجعه کنید.

00000000

000000

00000

0000

000

00

0

00000000

0000000

000000

00000

0000

000

00

0

حل معما:

یکی از کلید ها را روشن کنید و یکی دو دقیقه بعد آنرا خاموش نمایید. حالا کلید دیگری را روشن کنید و به اتاق چراغها بروید. چراغی که روشن است مربوط است به کلید دوم. دو چراغ دیگر را لمس کنید، آنکه گرم است مربوط است به کلید اول و البته آنکه سرد است مربوط است به کلید سوم است.

اگر شما نتوانستید این معما را حل کنید یقینا به این دلیل بوده است که به فیزیک معما که همانا حرارت تولید شده در چراغها است توجه نداشتید و فکر خود را متمرکز بر تناظر چراغها و کلیدها نمودید، راه حلی که هرگز شما را به جواب نخواهد رساند.

توان چراغها هم هیچ ربطی به حل معما ندارد و فقط برای گمراه کردن شما در معما گنجانده شده است

 نوشته شده توسط: سپيده قاسم زاده

کایزن چیست؟

معنای کلمه ژاپنی کایزن، بهبود و جستجو برای بهبود مستمر است ولی این معنا زمانی کامل می شود که مشارکت کارکنان را به همراه داشته باشد.

فلسفه و ذهنیت کایزن

1- تعهد و پشتیبانی از گشودگی در مدیریت سازمان

2- سرزنش کردن و قضاوت های عجولانه موقوف

3- تعویض قدرت و اختیار

4- تاکید بر توانائیهای ناشناخته نیروی کار که وظایف ضمنی سازمانی را بر عهده دارند

5- تبادل کامل اطلاعات / اهداف تعریف شده

 نوشته شده توسط: عظيمه سادات قريشي

4- يك مدل روش كاري براي تسهيلگري مؤثر

•                     گام اول:  شناسايي اولويت ها

تسهيل‌گر انعطاف پذير بودن بمعني نداشتن (معيارهايي) براي اولويت بندي نمي باشد بلكه شما بايستي از اين اولويت ها آگاه باشيد و آنها را تحت كنترل نگه داريد. براي مثال من يك ساختار داراي انعطاف، حركت سريع، همكاري متقابل، نتيجه محور، ارتباط فردي و كنترل خارجي را ترجيح مي‌دهم. (در واقع) آگاهي از تعصب هاي خود و چگونگي اثر بخشي آنها در بر آورده شدن نيازهاي تيم مهم مي باشد. بهترين شيوه براي شناسايي تعصباتي كه داريد، بياد آوري تجارب تيمهاي كوچكي مي‌باشد كه احساسات خيلي مثبت يا خيلي منفي درباره آنها داشته ايد و تجزيه و تحليل فاكتورهايي است كه در آن احساسات موثر بوده‌اند. شما همچنين ممكن است كه با همكاران و اعضاي تيم بخاطر نظراتشان در باره تعصباتي كه دارند به گفتگو بنشينيد. درصورت ضرورت پس از آگاهي، آنها را به ذهن خود بسپاريد...........

هیزم شکن

روزی هیزم شکنی در یک شرکت چوب بری دنبال کار می گشت و نهایتا" توانست برای خودش کاری پیدا کند. حقوق و مزایا و شرایط کار بسیار خوب بود، به همین خاطر هیزم شکن تصمیم گرفت نهایت سعی خودش را برای خدمت به شرکت به کار گیرد. رئیسش به او یک تبر داد و او را به سمت محلی که باید در آن مشغول می شد راهنمایی کرد. روز اول هیزم شکن 18 درخت را قطع کرد. رئیس او را تشویق کرد و گفت همین طور به کارش ادامه دهد. تشویق رئیس انگیزه بیشتری در هیزم شکن ایجاد کرد و تصمیم گرفت روز بعد بیشتر تلاش کند اما تنها توانست 15 درخت را قطع کند. روز سوم از آن هم بیشتر تلاش کرد ولی فقط 10 درخت را قطع کرد. هر روز که می گذشت تعــداد درخت هایی که قطع می کرد کمتر و کمتر می شد. پیش خودش فکر کرد احتمالا" بنیه اش کم شده است. پیش رئیس رفت و پس از معذرت خواهی گفت که خودش هم از این جریان سر در نمی آورد. رئیس پرسید:" آخرین باری که تبرت را تیز کردی کی بود؟" هیزم شکن گفت:" تیز کردن؟ من فرصتـی برای تیز کردن تبرم نداشتم تمام وقتم را صرف قطع کردن درختان می کردم!"

شما چطور؟ آخرین باری که تبرتان را تیز کرده اید کی بود؟

مباني S5 :

1-1 : شكل گيري S5 :

سيستمي تحت عنوان S5 ، براي اولين بار بعد از جنگ جهاني دوم ، در ژاپن شكل گرفت . ولي ايده اوليه اين سيستم ، ژاپني نمي باشد . ژاپني ها با الگو برداري از برخي صنايع آمريكايي و اروپايي و پس از توسعه و سيستماتيك نمودن آن، اين سيستم را ارايه نمودند.

الگوهاي اوليه اي كه مورد استفاده ژاپني ها قرار گرفت شامل سه دسته از صنايع آمريكايي و اروپايي مي باشد . دسته اول صنايعي مي باشند كه رعايت بهداشت ،تميزي ونظم از زير ساختهاي اساسي آن مي باشد ،مانند صنايع بهداشتي و دارويي يا صنايع ميكروالكترونيك كه عموما نيازمند محيطي تحت عنوان اتاق تميز يا  "Clean Room" مي باشند.

دسته دوم ، سازمانهاي خدماتي مانند هتل ها ، سوپر ماركتها ، كتابخانه ها و مراكز تفريحي را در بر مي گيرد . در اين سازمانها ، مشتري با محيط سازمان تماس مستقيم و نزديك دارد .حساسيت بالاي مشتريان اينگونه از سازمانها به تميزي ، نظم و سرعت پاسخگويي به  خواسته هايشان ، موجب مي شود كه اين سازمانها براي بقا و رقابت ناچار باشند كه اصول خاصي را رعايت نمايند .بطور كلي در آمريكا رعايت اينگونه از اصول ( چه اجبار قانوني باشد و چه الزام عرفي و صنفي ) در زمينه هايي كه مرتبط با بهداشت و سلامتي انسانها مي باشد،        " خانه داري خوب .. يا "Good House Keeping" ناميده مي شود .

دسته سوم، شامل سازمانهاي پيشرويي مي باشند كه به اهميت مباحثي مانند انسان - ماشين، انسان –كار و انسان – محيط توجه خاصي نموده و تلاش نموده اند كه ارتباطي منطقي و سالم بين "انسان -  ماشين- كار " پديد آورند ........

نوشته شده توسط: مهسا سروش نيا

نرم افزار كامفار   comfar expert :

طرح تجاري و پيش بيني درآمد و برآورد هزينه پروژه هاي صنعتي، معدني، كشاورزي، زيربنايي، دريانوردي و ... با استفاده از نرم افزار كامفار انجام می پذيرد.

 نرم افزار تخصصي كامفار يك برنامه كامپيوتري است كه از طرح تحقيقات قبل از بهره برداري حمايت ميكند و استفاده از آن سازماندهي و محاسبه گزارشات مالي و اقتصادي را آسان ميسازد.

به نقل از سایت  http://sanaye-en.blogfa.com 

 اين نرم افزار بر اساس مطالعات امكان سنجي و يا به عبارتي توجيه¬پذيري و يا قابل اجراء بودن و يا نبودن طرح و مطالعات فرصت يابي براي هر طرح صنعتي و معدني طراحي گرديده است. نتايج اين نرم افزار بيانگر جذابيت اقتصادي طرح بر اساس محدود و يا نامحدود بودن بودجه اقتصادي سازمان مجري مي¬باشد.

ب- وروديهايي نرم افزار كامفار :

-          تعريف پروژه

-          برنامه ريزي زماني (فاز ساخت، فاز بهره برداري)

-          محصولات

-          واحدهاي پولي ( واحد پول داخلي، واحد پول خارجي)

-          تورم (داخلي، خارجي)

-          مشاركتها (داخلي، خارجي)

-          تنزيل (نرخ تنزيل كل سرمايه گذاري، نرخ تنزيل سهام دار)

-          هزينه هاي ثابت سرمايه گذاري شامل: ( خريد زمين، محوطه سازي و بهبود زمين، كارهاي عمراني و ساختمانها، ماشين آلات و تجهيزات كارخانه، تجهيزات خدماتي و جانبي كارخانه، حفاظتهاي زيست محيطي، هزينه هاي سربار، هزينه هاي قبل از بهره برداري و هزينه هاي پيش بيني نشده)

-          هزينه هاي توليد شامل:  (مواد خام، ملزومات كارخانه، يوتيليتي، انرژي، قطعات يدكي مصرف شده، تعميرات و نگهداري، حق امتياز، دستمزد، ماليات، هزينه سربار كارخانه، هزينه هاي اداري، هزينه هاي اجاره بلند مدت، هزينه هاي بازار يابي)

-          برنامه فروش (فروش داخلي ، فروش خارجي)

-          سرمايه در گردش (موجودي كالا، مطالبات، تنخواه)

-          منابع تامين مالي (يارانه، آورده سهام دار، وام كوتاه مدت و دراز مدت)

-          ماليات، يارانه

ج- خروجيهاي نرم افزار كامفار :

ج-  1- بررسي هاي مالي

-          برآورد سرمايه گذاري ثابت

-          برآورد سرمايه در گردش

-          برآورد هزينه ساليانه توليد

-          برآورد استهلاك ساليانه سرمايه گذاري

-          برآورد كل سرماية مورد نياز طرح

-          برآورد قيمت تمام شده به تفكيك هزينه ها

-          تعيين منابع تأمين مالي طرح و هزينه هاي مالي آن

-          تحليل درآمدها و هزينه هاي طرح

-          تعيين عملكرد سود و زيان طرح براي كل سرمايه گذاري و آورده سهام

ج-2- بررسي هاي اقتصادي

-          تعيين جريان خالص نقدي كل سرمايه‌گذاري 

-          تحليل جريان نقدينگي تنزيل شده DCF

-          نرخ بازده داخلي IRR

-          تعيين ارزش فعلي خالص(npv)

-          تعيين نرخ و دورة بازگشت داخلي(pbp) كل سرمايه

-          تعيين نرخ  و دورة بازگشت داخلي براي آورده سهامداران

-          تعيين دوره بازگشت سرمايه

-          تحليل نقطه سربسر

-          شاخص سود آوري  PI

-          تحليل حساسيت طرح به هزينه¬هاي پيش¬بيني نشده

-          انجام آناليز حساسيت پروژه و تحليل ريسك

-          تحليل نسبتهاي مالي

-          تحليل اثرات متقابل طرحها (آناليز تلفيقي)

-          تهية صورت حسابهاي مالي

www.iiend.com

نوشته شده توسط: راضيه كشاورزيان

کلیک کنید!

http://ieboard.persianblog.ir/post/190

نوشته شده توسط: شهریار

مقدمه ای بر زنجیره تامین(SCM)

در رقابت‌هاى جهانى موجود در عصر حاضر، بايد محصولات متنوع را با توجه به درخواست مشترى، در دسترس وى قرار داد. خواست مشترى بر كيفيت بالا و خدمت رسانى سريع، موجب افزايش فشارهايى شده است كه قبلاً وجود نداشته است، در نتيجه شركت‌ها بيش از اين نمى‌توانند به تنهايى از عهده تمامى كارها برآيند. در بازار رقابتى موجود، بنگاه‌هاى اقتصادى و توليدى علاوه بر پرداختن به سازمان و منابع داخلى، خود را به مديريت و نظارت بر منابع و اركان مرتبط خارج از سازمان نيازمند يافته‌اند. علت اين امر در واقع دستيابى به مزيت يا مزاياى رقابتى با هدف كسب سهم بيشترى از بازار است. بر اين اساس، فعاليت‌هاى نظير برنامه ريزى عرضه و تقاضا، تهيه مواد، توليد و برنامه ريزى محصول، خدمت نگهدارى كالا، كنترل موجودى، توزيع ، تحويل و خدمت به مشترى كه قبلا همگى در سطح شركت انجام مى شده اينك به سطح زنجيره عرضه انتقال پيدا كرده است. مسئله كليدى در يك زنجيره تامين، مديريت و كنترل هماهنگ تمامى اين فعاليت‌ها است. مديريت زنجيره تامين  (SCM ) پديده‌اى است كه اين كار را به طريقى انجام مى‌دهد كه مشتريان بتوانند خدمت قابل اطمينان و سريع را با محصولات با كيفيت در حداقل هزينه دريافت كنند.

در حالت كلى زنجيره تامين از دو يا چند سازمان تشكيل مى‌شود كه رسماً از يكديگر جدا هستند و به وسيله جريان‌هاى مواد، اطلاعات و جريان‌هاى مالى به يكديگر مربوط مى‌شوند. اين سازمان‌ها مى‌توانند بنگاه‌هايى باشند كه مواد اوليه، قطعات، محصول نهايى و يا خدماتى چون توزيع، انبارش، عمده فروشى و خرده فروشى توليد مى‌كنند. حتى خود مصرف كننده نهايى را نيز مى‌توان يكى از اين سازمان‌ها در نظر گرفت.................

نوشته شده توسط: مهسا سروش نيا

TRIZ چيست ؟

واژه TRIZ برگرفته شده از حروف اول كلمات در عبارت روسي زير مي‌باشد :

Teoriya Resheniya Izobrototelskikh Zadatch

كه برابر انگليسي آن عبارت Theory of Inventive Problem Solving (با مخفف TIPS) است كه به معناي نظريه حل ابداعانه مساله مي‌باشد . اين دانش در سراسر جهان تحت عنوان TRIZ شناخته مي‌شود و متداول شدن اين نام به اين علت است كه بنيانگذار آن ، دانشمند خلاقيت‌شناس روسي گنريچ سائولويچ آلتشولر (G.S. Altshuller) مي‌باشد. .
  دانش TRIZ با نامها و عنوانهاي توصيف‌گر مختلفي همانند نوآوري نظام‌يافته ، خلاقيت اختراعي ، فناوري خلاقيت و نوآوري ، روش‌شناسي اختراع ، الگوريتم اختراع ، روش‌شناسي حل مساله‌هاي ابداعي ، روش‌شناسي حل ابتكاري و ابداعانه مساله ، مهندسي خلاقيت و نوآوري ، روش‌شناسي خلاقيت ، خلاقيت‌شناسي اختراع ، خلاقيت‌شناسي فناوري و مواردي از اين قبيل ناميده مي‌شود .......

نوشته شده توسط: سپيده قاسم زاده

نقش راهبر در اثربخشي مطالعات مهندسي ارزش(قسمت دوم)

2-1- ويژگيهاي عمومي و تخصصي

در منابع مختلف عمده‌ترين ويژگي راهبران تيم مهندسي ارزش بصورت زير ذكر شده است (قلي‌پور و بيرقي 1382؛ رابينز 1384؛ هلر 1381؛ جبل عاملي و صادقي 1380):

در منابع مختلف عمده‌ترين ويژگي راهبران تيم مهندسي ارزش بصورت زير ذكر شده است (قلي‌پور و بيرقي 1382؛ رابينز 1384؛ هلر 1381؛ جبل عاملي و صادقي 1380):

2-1-1- عمومي

•                     توانايي برقراري مهارتهاي ارتباطي با اعضاي تيم

•                     برخورداري از مهارت رهبري تيم

•                     اتكا به نفس در مديريت

•                     برخورداري از ويژگي فره‌مندي³  (از نظر ظاهري، مقبوليت عمومي و ...)

•                     برخورداري از هوش عاطفي (خودآگاهي، خودكنترلي، انگيزش، احساس همدلي و مهارت اجتماعي)....................

عوامل بازدارنده ارتقاي بهره‌وري در سطح آسيا       

 سازمان بهره‌وري آسيايي، بر مبناي مطالعات و تحقيقات خود، عوامل متعدد بازدارنده ارتقاي بهره‌وري در سطح آسيا را مورد شناسايي قرار داده و مديريت بهره‌وري، بر اساس مطالعات، تحقيقات و تجربه خود و با توجه به شرايط موجود در ايران، برخي عوامل را اضافه كرده است.

هدف از ارائه اين مطلب، همكاري با مديران براي شناخت موانع ارتقاي بهره‌وري است. لذا از مديران محترم شركتها استدعا داريم تا با توجه به عوامل ياد شده، به بررسي و تحقيق در واحد خود بپردازند، عوامل بازدارنده را تشخيص دهند و راه‌حلهاي رفع آن را به دست آورند.

 الف – مشكلات انساني

 - نداشتن اگاهي از مفهوم بهره‌وري

 - مقاومت در برابر تغيير از سوي مديريت و كاركنان

 - فرهنگ كاري ضعيف

 - نداشتن تعهد و مشاركت (نبودن روحيه مشاركت پرسنل در مسائل و مشكلات كاري)

 - نداشتن مهارتهاي كاري لازم.....................

انجمن مهندسى صنايع ايران سمينار آشنايى با هزينه هاى كيفيت (Costs of Quality) را برگزار مى كند:                                                                                    

 تاريخ : 87/08/08 (چهارشنبه)

 مدت سمينار : 4 ساعت (14-18)

 محل برگزارى : اصفهان

سخنران : دكتر مهدى كرباسيان

نوشته شده توسط: عظیمه سادات قریشی

پوکا یوکه چیست ؟

پوكايوكه توسط يك مهندس توليد ژاپني به نام شي جي يو شينگو ابداع شد. او كسي است كه باعث ایجاد تحولات عظيمي در بسط مفهوم كنترل كيفيت در ژاپن شد. وي ابتدا اين سيستم را Fool proofing يا اشتباهات احمقانه نام گذاشت كه چون براي كارگران خوشايند نبود، نام آن را به Mistake proofing يا اشتباهات فراموشي تغيير داد و سپس آن را Fail safing يا خطاناپذيري نامید.
پوكا يوكه كه به­صورت ( Poh-Kah Yoh-Key) تلفظ مي­شود، در انگليسي به معناي پوكا( خطاهاي غير عمدي) و يوكه (پرهيز) است.نتيجه اين­كه پوكايوكه سيستمي است كه از هدر رفتن انرژي، زمان و منابع قبل از بروز خطا در آينده، جلوگيري مي­كند.
اساس پوكايوكه بر احترام به ذكاوت و هوش كارگران مبتني است. پوكايوكه با حذف كارهاي تكراري و فعاليت­هايي كه وابسته به حافظه و احتياط هستند، وقت و فكر كارگران را آزاد مي­كند تا آن بتوانند وقت خود را به انجام فعاليت­هاي ارزش آفرين اختصاص دهند. در محيط پيچيده كاري، ممكن است بعضي از كارها اشتباه انجام شوند و هر روز اين امكان وجود دارد كه اين اشتباهات به توليد محصول معيوب منجر شوند. عيوب، ‌اتلاف محسوب مي­شوند و اگر شناسايي نشوند، ‌انتظارات كيفي مشتري را به ياس مبدل خواهند كرد. پوكا يوكه بر اين اعتقاد استوار است كه نبايد حتي تعداد كمي كالاي معيوب توليد شود. براي مبدل شدن به يك رقيب جهاني،‌ يك شركت نه تنها بايد فلسفه توليد با عيوب صفر (عدم توليد معيوب) را دنبال كند، بلكه بايد آن را در عمل به كار بندد. روش هاي پوكايوكه مفاهيم ساده اي هستند كه براي تحقق همين هدف به كار مي روند.
نبايد انتظار داشت كه افراد همه كارها را هميشه مثل ماشين درست و دقيق انجام دهند. يك حواس پرتي كوچك مي تواند باعث بروز اشتباه كاري شود. اين خطا لزوما" به عنوان كم كاري يا قصور در كار نيست. بلكه يك نقص طراحي است كه باعث شده براي انجام عملياتي، توجه و دقت عمل زيادي صرف شود و اين مشكل بزرگي است.
اصول پايه اي پوكايوكه ، طراحي يا استفاده از ابزارهاي پيشرفته يا گاه ساده ، تكنيك­ها و فرايندهايي است كه اشتباه كردن را براي استفاده كننده غير ممكن مي­كند. پوكايوكه قانون ساده ايست كه باعث صرفه جويي­هاي كلاني مي­شود.
با ايجاد خطاناپذيري در سيستم، اگر استفاده كننده در شرايط عادي و نرمال هم نباشد، در استفاده از سيستم نمي تواند خطايي كند و اين خود باعث جلوگيري از اتلاف، خرابي، ضايعات و حادثه مي شود.

www.iran-eng.com

تقويم آموزشي فصل پاييز انجمن مهندسي صنايع ايران اعلام شد.

  برای اطلاعات بیشتر می توانید به آدرس زیر مراجعه کنید.

www.iiend.com

نوشته شده توسط: راضیه کشاورزیان

نوشته شده توسط: شهریار

برای مطلع شدن از جزئیات سمینار آشنایی با هزینه های کیفیت ...

کلیک کنید!!

http://train.iiie.googlepages.com/coq

نوشته شده توسط :شهریار

نقش راهبر در اثربخشي مطالعات مهندسي ارزش

چكيده

كمك گرفتن از مشاوران مهندسي ارزش براي آموزش و اجراي مطالعات مهندسي ارزش مي تواند براي جاري شدن اين فرهنگ و گسترش اين رويكرد در تمام شركت ها مفيد باشد. اما بايد اذعان كرد كه استفاده از مشاوران و متخصصان درون سازماني براي استمرار مطالعات ارزش در شركتها از اهميت ويژه‌اي برخوردار است. همچنين يكي از نكات مهم براي موفقيت تيم مهندسي ارزش، تجربه و مهارت كساني است كه بايد مطالعات ارزش را راهبري نمايند. راهبر تيم كه نقش كليدي در موفقيت تيم دارد، بايد داراي قدرت رهبري، مهارت ارتباطي و تجربه كاري مفيد باشد. قدرت و تاثير رهبري مانند موارد مشابه در ساير كارها، بركسي پوشيده نيست. در اين مقاله ابتدا به خصائص و ويژگيهاي راهبر تيم مهندسي ارزش پرداخته و سپس از طريق مقايسه فرآيند تربيت مربي توسط انجمنهاي مهندسي ارزش، فرآيند تربيت راهبر براي شركت ايران خودرو جهت استمرار و توسعه مطالعات مهندسي ارزش پيشنهاد شده است.

عید رمضان آمد و ماه رمضان رفت           صد شکر که این آمد و صد حیف که آن رفت

نوشته شده توسط: انجمن علمی

انجمن علمی مهندسی صنایع اعلام می دارد:

 دانشجویان علاقمند به شرکت در بازدید از هواپیما سازی ایران (هسا) می توانند برای ثبت نام به خانم احمدی (آموزش) مراجعه نمایند.

(اولویت با کسانی است که کارگاه عمومی 2 را گذرانده و یا در حال گذراندن این واحد درسی هستند. )

نوشته شده توسط: انجمن علمی

پائیز می آید...

پائیز آمد .. بدون آنکه حتی لحظه ای درنگ نماید ...

کمی دقت کنیم صدایش را از میان قدمهای کودکان در کوچه و خیابان میشنویم...

کمی دقت کنیم بویش را از قطرات نمناک باران ،استشمام خواهیم کرد...

کمی حساس باشیم یقینا رد پایش را بر روی قلبمان  نیز خواهیم دید..

آری پائیز فصل هزار رنگ از راه رسید...

با مقدمه یا بی مقدمه تنها می گویم

پائیز را غنیمت شمارید تا هنوز نرفته است.

ضرورت و نقش آموزش در بهسازي نيروي انساني و توسعه در هزاره سوم

چكيده

رسيدن به اهداف سازمان بستگي به توانايي كاركنان در انجام وظايف محوله و انطباق با محيط متغير دارد. اجراي آموزش و بهسازي نيروي انساني سبب مي‌شود تا افراد بتوانند متناسب با تغييرات سازماني و محيط، بطور مؤثر فعاليتهايشان را ادامه داده و بركارايي خود بيفزايند. بنابراين آموزش و بهسازي، كوشش مداوم و برنامه‌ريزي شده به وسيله مديريت براي بهبود سطوح شايستگي كاركنان و عملكرد سازماني است. در اين مقاله علاوه بر بيان نقش آموزش منابع انساني، اهميت و ضروريت آن، مقاصد نسبتاً مشترك سازمانها و نظام‌هاي مختلف در خصوص آموزش ضمن خدمت و تكميلي كاركنان بيان مي گردد....................

اين يک داستان واقعي است که در ژاپن اتفاق افتاده.

شخصي ديوار خانه اش را براي نوسازي خراب مي کرد. خانه هاي ژاپني داراي فضايي خالي بين ديوارهاي چوبي هستند. اين شخص در حين خراب کردن ديوار در بين آن مارمولکي را ديد که ميخي از بيرون به پايش فرو رفته بود.

دلش سوخت و يک لحظه کنجکاو شد. وقتي ميخ را بررسي کرد متعجب شد؛ اين ميخ ده سال پيش، هنگام ساختن خانه کوبيده شده بود!!!

چه اتفاقي افتاده؟

در يک قسمت تاريک بدون حرکت، مارمولک ده سال در چنين موقعيتي زنده مانده!!!

چنين چيزي امکان ندارد و غير قابل تصور است.

متحير از اين مساله کارش را تعطيل و مارمولک را مشاهده کرد.

در اين مدت چکار مي کرده؟ چگونه و چي مي خورده؟

همانطور که به مارمولک نگاه مي کرد يکدفعه مارمولکي ديگر، با غذايي در دهانش ظاهر شد!!!

مرد شديدا منقلب شد.

ده سال مراقبت. چه عشقي! چه عشق قشنگي!!!

اگر موجود به اين کوچکي بتواند عشقی به اين بزرگي داشته باشد پس تصور کنيد ما تا چه حد مي توانيم...

گروه بندی کارگاه عمومی 1 و 2  :

شنبه 6/7/87 و یکشنبه 7/7/87 از ساعت 11-8 انجام می شود.

نوشته شده توسط :انجمن علمی